photo_2019-10-21_13-49-44

Coaching Culture Matters

Coaching Culture Matters

18 октября 2019 года состоялось событие “Coaching Culture Matters”, которое организовало украинское отделение Международной Федерации коучей ICF Ukraine.
Говорили о позитивном опыте коучинга.

photo_2019-10-08_13-24-07

HR Days 2019

HR Days 2019

Яна Романенко выступила с темой «Опыт канатоходца или баланс интересов ключевых стейкхолдеров»

Тема и материалы выступления были сформированы на основе всего практического опыта Яны.


В начале своего выступления она обратила внимание на HR-вызовы с которыми приходится сталкиваться, это:
• отток персонала ( в основном страны Европы – Польша и Германия);
• глобализация; 
• диджитализация и геймификация; 
• новое поколение сотрудников; 
• гибкость структуры, смешанный штат;
• роль HR– бренда; 
• ориентация на бизнес;
• HR аналитика;
• эволюция оценки эффективности персонала; 
• новая роль HR. 
Затем внимание было акцентировано на то, что зачастую HR лучше осведомлены об HR процессах и внутренних проблемах бизнеса, чем о внешних реалиях (клиентах, конкурентах, рынках, тенденциях в отрасли). И как следствие строят систему «на свой вкус», НR для/ради HR. Однако интересы ключевых стейкхолдеров одинаковы для всех компаний и включают в себя финансовую выгоду и прибыль, повышение эффективности, стабильное развитие компании, эффективные инвестиции.
Как же выстроить HR стратегию с учетом ключевых групп стейкхолдеров и ориентированную на бизнес?
Яна предложила, в качестве решения, использовать мозговой штурм для ответов на конкретные вопросы:
• чьи действия могут привести к не достижению HR целей?
• чьи действия, помогут их достижению?
• кто больше заинтересован в результатах деятельности организации, системы менеджмента, реализации HR стратегии? Для кого это угроза?
• кто принимает или может принимать участие в деятельности HR?
• кто лучше всего разбирается в HR? Чьи поддержка и опыт необходимы?
• какие сотрудники\отделы\предприятия принимают участие в реализации HR проектов?

Также был предложен конкретный алгоритм по анализу групп стейхолдеров:
• определение групп стейхолдеров;
• определение ключевых стейкхолдеров;
• определение потребностей;
• анализ интересов и влияние;
• заполнение матрицы;
• разработка плана по управлению стейкхолдерами;
• внедрение запланированных алгоритмов;
• мониторинг выполнения.
Яна поделилась конкретными результатами, которые достигла на практике применяя озвученные подходы.
В конце выступления были предложены следующие рекомендации:
• «не играйте в игры», изучайте матчасть: бизнес процессы, технологию, специфику;
• используйте максимум инструментов взаимодействия: коммуникации, переговоры, медиация, коучинг…;
• воздействуйте на решения стейкхолдеров за счет их участия в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам;
• апеллируйте к выгоде, оперируйте цифрами;
• смотрите на проблемы и проекты в разрезе эффективности бизнеса;
• объективно докладывайте обстановку, «голая правда»;
• ослабляйте негативное воздействие стейкхолдеров за счет формирования коалиций с другими участниками, принимающих участие в принятии решений.

photo_2019-10-08_13-18-11

XIII форум HR – директоров 2019

XIII форум HR – директоров 2019

Яна Романенко выступила с темой «Точность найма: маркетинг и другие инструменты в рекрутинге»

Во время своего выступления Яна поделилась лайф-хаками и результатми работы как HRD компании «ТИС».

Ситуацию на рынке можно описать как ориентированную на клиента. Все большее значение приобретают практики маркетинга в рекрутинге такие как узнаваемость бренда, уникальность предложения, интерес к предложению. Компании обращаются к сотрудникам за рекомендациями и мотивируют их различными способами к продвижению имени компании на рынке и привлечению кандидатов на вакантные позиции. Социальный рекрутинг все больше и больше используется в практиках отделов подбора. Для сохранения большого массива данных по кандидатам и формирования внешнего кадрового резерва, на рынке предлагаются различные автоматизированные программы. Рекрутинг следует последним HR – трендам и поэтому все чаще мы сталкиваемся с рекрутингом на основе анализа данных и аналитики.
Аналитика в рекрутинге используется все больше и больше. Это такие показатели, как: количество закрытых вакансий, срок закрытия вакансий, стоимость закрытия вакансий, анализ каналов поиска и выбор наиболее эффективных, текучесть персонала, количество уволенных (первые 6 месяцев), Топ – 10 причин увольнения (exit интервью), количество посещений/ откликов на объявление. Аналитика в рекрутинге станосится все более актуальной, т.к. HR функция переходит из сервисной к партнерской и ориентированной на результаты бизнеса.
«Воронка продаж» уже давно стала привычным для рекрутеров термином. Сам процесс рекруинга можно разделить на две составляющие. Первая, узнаваемость бренда, уникальность предложения и интерес к предложению являются маркетинговым ректурингом для привлечения кандидатов с рынка. Вторая, отбор резюме соответствующих требованиям должности, отбор кандидатов, найм сотрудников – это сам рекрутинг.
На позиции HRD компании «ТИС», прийдя в компанию, я столкнулась с:

  • высокой текучестью;
  • простоем техники из-за нехватки персонала по ключевым профессиям;
  • отсутствие понимания потребности в персонале и его планирования;
  • низким уровнем профессионализма персонала и рекрутеров;
  • сложной и нелогичной процедурой поиска, подбора, найма персонала;
  • отсутствием рекламы для привлечения кандидатов;
  • низкой узнаваемостью бренда.

Привнесение в компанию и процесс рекрутинга новых современных подходов и технологий, стратегия соблюдения баланса привлечения и удержания персонала, использование нестандартных источников поиска персонала, позволили в течении 1,5 лет добиться следующих результатов:

  • закрыто 810 вакансий, из них 364 дефицитных;
  • сформирована команда ТОП и милд менеджеров;
  • выросла узнаваемость компании на 40%;
  • сформирован внешний кадровый резерв по всем дефицитным профессиям;
  • разработана и внедрена система адаптации новых сотрудников;
  • снижена текучесть персонала на 9%;
  • повышен уровень лояльности персонала на 2%;
  • получена победа в рейтинге «Работодатель года» ( Одесса).

Результаты мероприятий по привлечения и найму персонала, мероприятия по удержанию и повышению вовлеченности персонала повлияли на результаты компании – увеличена скорость обработки грузов на 13%. HR функция перешла из сервисной к партнерской, ориентированной на результаты бизнеса.

photo_2019-10-08_13-18-03

Интервью для StarLightMedia

Интервью в корпоративном журнале StarLightMedia «Сильная корпоративная культура и сплоченная команда — слагаемые лидерства на мировом рынке»

В рубрике «Искусство войны за будущее» профессиональный ТОП-менеджер с почти 20-летним опытом работы и консультант по вопросам эффективности организаций Евгений Ромащин.
В портфолио сегодняшнего спикера…
· 3 страны — Украина, Россия, Казахстан;
· 5 отраслей экономики — добыча полезных ископаемых, металлургия, энергетика, машиностроение, транспорт и логистика;
· ТОП-позиции CFO, COO, CEO;
· масштаб компаний от семейного бизнеса до крупнейших международных корпораций с разными типами корпоративной культуры.
Итак, рецепт трансформации от Евгения Ромащина.

Я — кризис-менеджер

В моем карьерном портфолио несколько проектов, связанных с трансформацией бизнеса. Самым, ярким, пожалуй, было возрождение машиностроительного холдинга (сейчас — компания Corum).
В 2010 г., когда я стал СЕО «Горные машины» (так тогда называлась эта компания), она включала шесть машиностроительных заводов. Крупнейшие из них были основаны более ста лет назад. В свое время они были гигантами советской промышленности, но на момент вхождения в холдинг — а это было на заре рыночной экономики в стране — были в плачевном состоянии: пустующие ветхие цеха, устаревшее и, в большинстве своем, неисправное технологическое оборудование, огромная неиспользуемая территория и, конечно же, неэффективные процессы.
Разработки новых продуктов прекратились еще за 5 лет до моего прихода, своей команды конструкторов-разработчиков компания уже практически не имела. Единственный крупный клиент — Министерство угольной промышленности, осуществлявшее закупки оборудования для государственных шахт. Количество шахт, находящихся в госсобственности, с каждым годом сокращалось, соответственно объем закупок по «госпрограмме» постепенно стремился к нулю.
Частные же клиенты, недовольные низким качеством продукции и отсутствием какого-либо сервисного обслуживания, активно заключали контракты с зарубежными производителями, чтобы постепенно заменить весь парк своего оборудования на импортную технику.
Кроме того, я увидел, что сложившаяся в компании культура закрыта по отношению к чему-либо новому, а ее менеджеры даже не пытаются поддерживать конструктивные отношения с клиентами.
Первые шаги в трансформации
Первым делом я вместе с ключевыми руководителями объехал всех крупных существующих и бывших клиентов и опросил: что они думают о компании, что нам нужно изменить, чтобы вернуть их доверие. Этот наш небольшой шаг в сторону в клиенториентированности оказался для них столь неожиданным (ранее компания не шла сама к клиенту, клиент, когда ему что-то было нужно — шел и просил об этом компанию), что многие клиенты прямо на этих встречах разместили нам новые заказы. Следующая задача — найти рабочих-профессионалов, которых из-за долгого отсутствия заказов было уже очень мало, а также навести порядок в соблюдении технологии и контроле качества.
Строим новую культуру
С самого начала я и мои единомышленники поставили перед собой цель создать такую культуру, чтобы в компании не было интриг, подстав, имитации занятости. Чтобы у людей были справедливые возможности для развития и продвижения по карьерной лестнице в соответствии со своей эффективностью. Мы создали собственный R&D-центр, чтобы его конструкторы начали разрабатывать актуальные на рынке продукты. Через короткое время такая политика принесла первые плоды — к нам пришли профессионалы из известных компаний.
Стратегия трансформации
Мы разработали стратегию развития компании и внедрили системный подход во всех ее направлениях. Это развитие отношений с клиентами в
Украине и выход на зарубежные рынки, разработка новых продуктовых линеек с постепенным замещением устаревших моделей, реинжиниринг производства и построение системы менеджмента качества, развитие сервиса, и в конечном счете, рост удовлетворенности наших клиентов. Мы создали офис управления проектами и, этап за этапом, стали претворять в жизнь изменения, предусмотренные стратегией. Мы внедрили новую структуру, состоящую из трех продуктовых дивизионов и торговых компаний в нескольких странах, провели ребрендинг компании и сделали ее узнаваемой и в Украине, и за рубежом.
Одна из побед
Был сложный кейс, связанный с заходом в Украину огромной китайской корпорации через нашего крупного клиента. Конкурент инвестировал колоссальные средства и усилия в захват рынка, не гнушаясь никакими методами. Работая над заказом для нашего общего клиента, конкурент скопировал элементы одного из наших основных продуктов с целью воспроизвести его в своих продуктах. По замыслу китайцев, они в течение нескольких лет просто вытеснили бы нас с нашего основного рынка.
Но мы нашли решение и воплотили в жизнь. Некоторые скопированные элементы содержали решения, являвшиеся нашей интеллектуальной собственностью и были защищены патентами. Мы оперативно подготовили и подали документы в таможенную службу, заказ конкурента стоимостью в десятки миллионов долларов был остановлен прямо на таможне и помещен на склад временного хранения. А в ходе судебного производства независимые эксперты подтвердили нарушение прав нашей интеллектуальной собственности.
Далее последовали переговоры с клиентом, который также пострадал в сложившейся ситуации — не получил заказанный продукт и имел серьезные репутационные риски, связанные с покупкой контрафакта. Вместе мы нашли взаимоприемлемое решение, которое повлекло полное устранение недобросовестного поставщика с украинского рынка.
Эта победа — результат синергии всех задействованных в решении проблемы профессионалов компании, что еще несколькими годами ранее было бы невозможным.
Через 3 года после начала реформ:
· в 4 раза вырос объем продаж;
· с 5% до 35% увеличилась доля экспорта, так как кроме отечественного у компании появились 4 рынка постоянного присутствия;
· более, чем 50% от всего объема продаж составляли доходы от сервиса, стартовав практически с нуля;
· открыты 4 специализированные ремонтно-сервисные площадки и практически полностью утилизирован рынок контрафактных производителей;
· NPS компании (индекс удовлетворенности клиентов) из отрицательных -35% превратился в положительные +40%;
· организован новый бизнес — шахтостроительный. Успешно реализованы первые проекты (крупнейший из них — строительство стволов шахты во Вьетнаме — на сегодняшний день успешно завершен, компания работает над рядом новых проектов).
Преодоление испытаний
В 2014 г. компания столкнулась с тяжелыми испытаниями: 3 из 6 заводов оказались на неконтролируемой территории. Чтобы не потерять экспертизу в целом ряде продуктов, а также чтобы выполнить заказы уже неконтролируемых заводов и отдать их клиентам, необходимо было сохранить ключевых специалистов и технологии утраченных заводов. Был организован переезд нескольких тысяч сотрудников (а также их семей) в Харьков, Кривой Рог, Дружковку, где были расположены другие предприятия, а позже — и в Киев, где открылся главный офис. За каждым предприятием компании были закреплены свои линейки продуктов, поэтому продуктовый портфель предприятий, находящихся на НКТ, оставшимся заводам нужно было осваивать практически с нуля. Через несколько месяцев клиенты начали получать первые такие заказы, а через год все долги перед клиентами по заказам, размещенным на утраченных заводах, были полостью закрыты.
Сильная корпоративная культура и сплоченная команда помогли компании в это сложное время не просто выжить, но и упрочить свое лидерство на основных рынках. Сейчас Corum — успешная компания, поставляющая полный спектр оборудования и сервиса для подземной добычи полезных ископаемых на отечественный и зарубежные рынки, включая Западную Европу и Азию.

photo_2019-10-08_13-18-06

Alex Polin HR Summit 2019

Alex Polin HR Summit 2019


Евгений Ромащин выступил с темой «5 составляющих организационной эффективности: взгляд практика»

Во время своего выступления Евгений поделился достаточно простой рабочей методикой повышения эффективности бизнеса, на основании своего опыта.

По его опыту, ключевых элементов, обеспечивающих эффек­тивность любой организации, всего лишь пять.  Это: команда, стратегия, организационная структура, процессы, корпоративная культура.

Все проблемы и успехи компании  — это производные от этих пяти элементов или от их сочетания. С одним элементом этого «пятиборья» в конкретной организации дело может обстоять очень хорошо. В конечном счете другой может быть слабее. Важен именно суммарный результат.

Какое же количество этих элементов находится в зоне ответственности HR-директора и его команды? Четыре с половиной. Частично — стратегия, поскольку в разработке стратегии организации HR-директор принимает активное участие и играет важную роль в ее воплощении в жизнь. 

Команда

Команда – это группа людей, имеющих общие цели и способных изменять организацию. Это агенты изменений. Минимальное число — двое. Чем больше в команде агентов изменений, тем больший у нее потенциал эффективности.

  1. Команда собирается вокруг ценностей. А ценности зависят от специфики бизнеса.
  2. Личность менеджера оказывает огромное влияние на бизнес, поэтому важно распознать базовый мотив личности каждого менеджера. 

Стратегия

Для стратегий ХХI века характерно смещение акцентов в области стратегического планироварования. Если раньше руководители старались как можно более точно предугадать, как будет меняться окружающая среда, то сейчас (поскольку скорости возросли, массив возможных изменений увеличился и вероятности ветвятся) целесообразно анализировать основные сценарии внешней среды: какие компетенции нужны компании, чтобы либо быстрее воспользоваться новыми возможностями, либо защититься от тех или иных угроз.

Хорошая стратегия завершается портфелем конкретных проектов. Каждый проект — это какое-то качественное изменение. Основные постулаты стратегии должны быть сформулированы кратко, изложены простым и понятным языком. Если сотрудники хорошо знают, куда движется компания, и видят достижение всех на этом пути, они не саботируют изменения, нововведения не вызывают у них отторжения.

Как оценить, насколько эффективна та часть работы менеджмента, которая связана со стратегией? Здесь Евгенийпредлагает шкалу из восьми пунктов. Если какие-то из них в компании «не работают», значит, есть куда стремиться для повышения эффективности! Также Евгений приводит алгоритм разработки и внедрения стратегии.

Организационная структура

Организационная структура – это совокупность подразделений и их взаимосвязи, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, а также полномочия и ответственность. Оргструктура обеспечивает повышение эффективности организации в том случае если:

  1.  она простая и понятная;
  2.  содержит четкие и однозначные границы распределения ответственности;
  3.  основана на балансе полномочий и ответственности: кто отвечает, тот и принимает решения=кто принимает решения, тот и отвечает;
  4.  содержит небольшое количество уровней управления;
  5. обеспечивает оптимальное количество непосредственных подчиненных каждого менеджера.

Хорошая структура — это динамическая структура, которая регулярно изменяется.

Процессы.

Процессы – это совокупность видов деятельности, где есть входы процессов и их выходы, то есть в отличие от функций, где неопределенные очертания, только направления деятельности, процессы всегда очень конкретны.

Признаки качественно настроенных процессов:

  • знает, какие процессы осуществляются;
  • отслеживает качество их выполнения;
  • занимается совершенствованием данных процессов.

Также Евгений приводит рекомендации по внедрению процессов в компании.

Корпоративная культура.

Корпоративная культура – это элемент организационной эффективности, наверное, наиболее сложно поддающийся изменениям и измерениям.

Признаки «хорошей» (или содействующей достижению целей бизнеса) корпоративной культуры:

  • близка ключевым представителям команды;
  • учитывает сферу деятельности организации, этапы ее развития, стратегию;
  • не противоречит принятым морально-этическим нормам;
  • не вступает в конфликт с основными регламентирующими документами организации.

Если вы задумали изменить корпоративную культуру, нужно оценить, чем именно не устраивает существующая.

И конечно самый верный способ «похоронить» идею изменения корпоративной культурой еще на старте — декларировать радикальные изменения, для проведения которых просто нет ресурсов.

Заключение

Эффективность организации должна отслеживаться топ-менеджерами, в том числе директором по персоналу.

Сегодня роль HR-директора серьезно меняется. Это давно уже не пассивная сервисная поддержка на уровне отдела кадров; она эволюционирует в сторону бизнес-партнерства, а в некоторых компаниях дорастает и до бизнес-лидера. Эффективность организации — это совершенно измеримая и конкретная «цифра». Измерим и вклад HR-подразделения в общую эффективность организации: какова доля эйчаров в достижении показателей производительности, рентабельности, удержании клиентов.
Оценка эффективности компании с помощью предложенной методики откроет, HR-ам потенциал для улучшений бизнеса.

По итогам выступления Евгения Ромащина на Alex Polin HR Summit 2019 в журнале «Управление персоналом» ( №9, 2019) вышла статья «Эффективность любой компании: пять составляющих успеха».

photo_2019-10-08_13-17-46

CEO Interview #5 with Alex Polyanchuk

CEO Interview #5 with Alexander Polyanchuk

29 марта 2019 года вышло интервью с Евгением Ромащиным.  Ведущий программы — Александр Полянчук, основатель Alex Polin Executive Search.
Интервью можно посмотреть по ссылке ttps://www.youtube.com/watch?v=k77cdKtLLGk&fbclid=IwAR2v9go7VyWaIobZjtSx17UUe2rkfcbLUOgZJevpo-qOOY9v_suoI8AxXac

Данный выпуск — это выжимка многолетнего практического опыта  Евгения Ромащина, который работал в ДТЭК, Corum Group, АрселорМиттал Темиртау.
Более 15 лет на руководящих должностях. Прошел путь от финансового директора до главы компании. Получил дополнительное образование в INSEAD. Верит, что работа топ-менеджера не ограничена рамками одной отрасли.
В интервью вы узнаете о том, что входит в 5 основных составляющих организационной эффективности любой компании, что должен делать управленец в первые 6 месяцев на новой должности и нужно ли тратить деньги на дорогостоящее обучение.
Вы удивитесь, но во время обучения в INSEAD Евгений Ромащин попробовал себя в роли дирижера. Это ценный опыт, который помогает посмотреть на управление командой под другим ракурсом.
Также в интервью Евгений расскажет о том, что дает коучинг топ-менеджеру и кто является главным помощником СЕО.
И на десерт. Не секрет, что у многих топ-менеджеров при подборе сотрудника на руководящую должность заготовлен ключевой вопрос. У Евгения Ромащина он звучит так: «Назовите 3 своих главных достижения в жизни». Почему ответ на этот вопрос важен для Евгения смотрите в видео.

photo_2020-03-05_13-29-17

Как не ошибиться с «топом»

Как не ошибиться с «топом»

Особенности Executive Search

Целевой поиск кандидата в «именно эту» компанию на «именно эту» топовую позицию – для рекрутера обычно сложный и трудоемкий процесс. Детальная проработка рынка, изучение пула компаний, из которых можно переманить кандидата – на это уходит львиная доля времени. Далее – выход на теплый контакт с соискателем (который зачастую вообще не в курсе, что таковым является) и оценка, соответствует ли он требованиям клиента. Однако вся эта кропотливая работа может быть сведена на «нет»: клиент отказывается от соискателя, несмотря на все очевидные совпадения с требованиями! Кто виноват? Многие скажут: «ясное дело, рекрутер! Не дотянул, не допонял». Но зачастую причина этому – отсутствие совместно созданного с бизнесом качественного продукта. Конечно же, речь идет о профиле кандидата.

Как обычно начинается целевой поиск: рекрутер достает свой «волшебный опросник» и идет к клиенту, чтобы узнать, чего он хочет, вернее, кого. Традиционно он включает множество вопросов о рынке, компании клиента, целях, ожиданиях, функциях, показателях эффективности и т.д. Но зачастую работодатель дает скудную информацию в разрезе «требования/обязанности/оплата труда», сопровождая ответы легким раздражением. Поскольку у него цейтнот и масса важных неотложных дел.

Далее рекрутер пишет сочинение на тему «какой кандидат нужен заказчику» и получает формальное «ок» по причине – см. выше. Что мы имеем по факту данной ситуации? 90% профиля должности сочинил рекрутер и радостно бросился на поиск нужного ЕМУ человека. Хотя такая штука вполне может сработать, если речь идет о масс-подборе либо в случае, когда рекрутер уже 5 лет закрывает типовые позиции для единственной и любимой компании

Что важно помнить Руководителю, который стремится закрыть ключевую для бизнеса вакантную позицию быстро и качественно:

  • Не жалейте времени на общение с рекрутером.

Профессиональный рекрутер так же ценит ваше время, как и свое. Он не станет задавать ненужных пустых вопросов. Пожалуйста, уделите ему время на старте – это поможет сэкономить ваш временной ресурс на «пустые» встречи и последующие корректировки понимания рекрутером «матчасти».

  • Будьте честны и открыты – реализовать запрос (решить проблему/устранить боль) можно только понимая его/ее истинную суть.

Расскажите честно о целях компании в целом и целях вакантной позиции в частности, о внутренней корпоративной культуре, о том, как ваши сотрудники проявляют (и не проявляют) соответствие ценностям компании, об основных правилах внутреннего взаимодействия и культуре отношений, о радостях и «подводных камнях», с которыми придется столкнуться новому для компании человеку, об истории данной конкретной должности в прошлые годы.

  • Предоставьте рекрутеру возможность познакомиться с ключевыми сотрудниками вашей команды, особенно, если они будут плотно взаимодействовать с новым для компании человеком.
  • Убедитесь, что рекрутер правильно понял ваш запрос и имеет необходимую экспертизу корректно оценить рынок и людей применимо к вашему запросу.
  • Требуйте от рекрутера синхронизации с рынком, найдите время и силы услышать его аргументы, ведь он является вашим союзником в нелегкой борьбе за лучших профессионалов рынка и вашим амбассадором перед потенциальным ключевым сотрудником вашей команды.

Успешного поиска и реализации самых крутых и сложных проектов.

Марина Богушко

Руководитель практики Рекрутмент