photo_2019-10-08_13-18-03

Интервью для StarLightMedia

Интервью в корпоративном журнале StarLightMedia «Сильная корпоративная культура и сплоченная команда — слагаемые лидерства на мировом рынке»

В рубрике «Искусство войны за будущее» профессиональный ТОП-менеджер с почти 20-летним опытом работы и консультант по вопросам эффективности организаций Евгений Ромащин.
В портфолио сегодняшнего спикера…
· 3 страны — Украина, Россия, Казахстан;
· 5 отраслей экономики — добыча полезных ископаемых, металлургия, энергетика, машиностроение, транспорт и логистика;
· ТОП-позиции CFO, COO, CEO;
· масштаб компаний от семейного бизнеса до крупнейших международных корпораций с разными типами корпоративной культуры.
Итак, рецепт трансформации от Евгения Ромащина.

Я — кризис-менеджер

В моем карьерном портфолио несколько проектов, связанных с трансформацией бизнеса. Самым, ярким, пожалуй, было возрождение машиностроительного холдинга (сейчас — компания Corum).
В 2010 г., когда я стал СЕО «Горные машины» (так тогда называлась эта компания), она включала шесть машиностроительных заводов. Крупнейшие из них были основаны более ста лет назад. В свое время они были гигантами советской промышленности, но на момент вхождения в холдинг — а это было на заре рыночной экономики в стране — были в плачевном состоянии: пустующие ветхие цеха, устаревшее и, в большинстве своем, неисправное технологическое оборудование, огромная неиспользуемая территория и, конечно же, неэффективные процессы.
Разработки новых продуктов прекратились еще за 5 лет до моего прихода, своей команды конструкторов-разработчиков компания уже практически не имела. Единственный крупный клиент — Министерство угольной промышленности, осуществлявшее закупки оборудования для государственных шахт. Количество шахт, находящихся в госсобственности, с каждым годом сокращалось, соответственно объем закупок по «госпрограмме» постепенно стремился к нулю.
Частные же клиенты, недовольные низким качеством продукции и отсутствием какого-либо сервисного обслуживания, активно заключали контракты с зарубежными производителями, чтобы постепенно заменить весь парк своего оборудования на импортную технику.
Кроме того, я увидел, что сложившаяся в компании культура закрыта по отношению к чему-либо новому, а ее менеджеры даже не пытаются поддерживать конструктивные отношения с клиентами.
Первые шаги в трансформации
Первым делом я вместе с ключевыми руководителями объехал всех крупных существующих и бывших клиентов и опросил: что они думают о компании, что нам нужно изменить, чтобы вернуть их доверие. Этот наш небольшой шаг в сторону в клиенториентированности оказался для них столь неожиданным (ранее компания не шла сама к клиенту, клиент, когда ему что-то было нужно — шел и просил об этом компанию), что многие клиенты прямо на этих встречах разместили нам новые заказы. Следующая задача — найти рабочих-профессионалов, которых из-за долгого отсутствия заказов было уже очень мало, а также навести порядок в соблюдении технологии и контроле качества.
Строим новую культуру
С самого начала я и мои единомышленники поставили перед собой цель создать такую культуру, чтобы в компании не было интриг, подстав, имитации занятости. Чтобы у людей были справедливые возможности для развития и продвижения по карьерной лестнице в соответствии со своей эффективностью. Мы создали собственный R&D-центр, чтобы его конструкторы начали разрабатывать актуальные на рынке продукты. Через короткое время такая политика принесла первые плоды — к нам пришли профессионалы из известных компаний.
Стратегия трансформации
Мы разработали стратегию развития компании и внедрили системный подход во всех ее направлениях. Это развитие отношений с клиентами в
Украине и выход на зарубежные рынки, разработка новых продуктовых линеек с постепенным замещением устаревших моделей, реинжиниринг производства и построение системы менеджмента качества, развитие сервиса, и в конечном счете, рост удовлетворенности наших клиентов. Мы создали офис управления проектами и, этап за этапом, стали претворять в жизнь изменения, предусмотренные стратегией. Мы внедрили новую структуру, состоящую из трех продуктовых дивизионов и торговых компаний в нескольких странах, провели ребрендинг компании и сделали ее узнаваемой и в Украине, и за рубежом.
Одна из побед
Был сложный кейс, связанный с заходом в Украину огромной китайской корпорации через нашего крупного клиента. Конкурент инвестировал колоссальные средства и усилия в захват рынка, не гнушаясь никакими методами. Работая над заказом для нашего общего клиента, конкурент скопировал элементы одного из наших основных продуктов с целью воспроизвести его в своих продуктах. По замыслу китайцев, они в течение нескольких лет просто вытеснили бы нас с нашего основного рынка.
Но мы нашли решение и воплотили в жизнь. Некоторые скопированные элементы содержали решения, являвшиеся нашей интеллектуальной собственностью и были защищены патентами. Мы оперативно подготовили и подали документы в таможенную службу, заказ конкурента стоимостью в десятки миллионов долларов был остановлен прямо на таможне и помещен на склад временного хранения. А в ходе судебного производства независимые эксперты подтвердили нарушение прав нашей интеллектуальной собственности.
Далее последовали переговоры с клиентом, который также пострадал в сложившейся ситуации — не получил заказанный продукт и имел серьезные репутационные риски, связанные с покупкой контрафакта. Вместе мы нашли взаимоприемлемое решение, которое повлекло полное устранение недобросовестного поставщика с украинского рынка.
Эта победа — результат синергии всех задействованных в решении проблемы профессионалов компании, что еще несколькими годами ранее было бы невозможным.
Через 3 года после начала реформ:
· в 4 раза вырос объем продаж;
· с 5% до 35% увеличилась доля экспорта, так как кроме отечественного у компании появились 4 рынка постоянного присутствия;
· более, чем 50% от всего объема продаж составляли доходы от сервиса, стартовав практически с нуля;
· открыты 4 специализированные ремонтно-сервисные площадки и практически полностью утилизирован рынок контрафактных производителей;
· NPS компании (индекс удовлетворенности клиентов) из отрицательных -35% превратился в положительные +40%;
· организован новый бизнес — шахтостроительный. Успешно реализованы первые проекты (крупнейший из них — строительство стволов шахты во Вьетнаме — на сегодняшний день успешно завершен, компания работает над рядом новых проектов).
Преодоление испытаний
В 2014 г. компания столкнулась с тяжелыми испытаниями: 3 из 6 заводов оказались на неконтролируемой территории. Чтобы не потерять экспертизу в целом ряде продуктов, а также чтобы выполнить заказы уже неконтролируемых заводов и отдать их клиентам, необходимо было сохранить ключевых специалистов и технологии утраченных заводов. Был организован переезд нескольких тысяч сотрудников (а также их семей) в Харьков, Кривой Рог, Дружковку, где были расположены другие предприятия, а позже — и в Киев, где открылся главный офис. За каждым предприятием компании были закреплены свои линейки продуктов, поэтому продуктовый портфель предприятий, находящихся на НКТ, оставшимся заводам нужно было осваивать практически с нуля. Через несколько месяцев клиенты начали получать первые такие заказы, а через год все долги перед клиентами по заказам, размещенным на утраченных заводах, были полостью закрыты.
Сильная корпоративная культура и сплоченная команда помогли компании в это сложное время не просто выжить, но и упрочить свое лидерство на основных рынках. Сейчас Corum — успешная компания, поставляющая полный спектр оборудования и сервиса для подземной добычи полезных ископаемых на отечественный и зарубежные рынки, включая Западную Европу и Азию.

Tags: No tags

Comments are closed.