photo_2019-10-08_13-18-03

Интервью для StarLightMedia

Інтерв’ю в корпоративному журналі StarLightMedia «Сильна корпоративна культура і згуртована команда – складові лідерства на світовому ринку» У рубриці «Мистецтво війни за майбутнє» професійний ТОП-менеджер з майже 20-річним досвідом роботи і консультант з питань ефективності організацій Євген Ромащин. У портфоліо нинішнього спікера:

  • 3 країни – Україна, Росія, Казахстан;  
  • 5 галузей економіки – видобуток корисних копалин, металургія, енергетика, машинобудування, транспорт і логістика; 
  • ТОП-позиції CFO, COO, CEO; · 
  • масштаб компаній від сімейного бізнесу до найбільших міжнародних корпорацій з різними типами корпоративної культури. 

Отже, рецепт трансформації від Євгена Ромащина.

Я – кризис-менеджер

У моєму кар’єрному портфоліо кілька проектів, пов’язаних з трансформацією бізнесу. Самим, яскравим, мабуть, було відродження машинобудівного холдингу (зараз – компанія Corum).

У 2010 р, коли я став СЕО «Гірничі машини» (так тоді називалася ця компанія), вона включала шість машинобудівних заводів. Найбільші з них були засновані більше ста років тому. Свого часу вони були гігантами радянської промисловості, але на момент входження в холдинг – а це було на зорі ринкової економіки в країні – були в жалюгідному стані: порожні старі цехи, застаріле і, в більшості своїй, несправне технологічне обладнання, величезна невживана територія і , звичайно ж, неефективні процеси.

Розробки нових продуктів припинилися ще за 5 років до мого приходу, своєї команди конструкторів-розробників компанія вже практично не мала. Єдиний великий клієнт – Міністерство вугільної промисловості, яке здійснювало закупівлі обладнання для державних шахт. Кількість шахт, що перебувають у держвласності, з кожним роком скорочувалася, відповідно обсяг закупівель по «держпрограмі» поступово наближався до нуля.

Приватні ж клієнти, незадоволені низькою якістю продукції і відсутністю будь-якого сервісного обслуговування, активно укладали контракти з закордонними виробниками, щоб поступово замінити весь парк свого обладнання на імпортну техніку.

Крім того, я побачив, що в компанії склалася закрита культура по відношенню до чогось нового, а її менеджери навіть не намагаються підтримувати конструктивні відносини з клієнтами.

Перші кроки в трансформації

Насамперед я разом з ключовими керівниками об’їхав усіх великих існуючих і колишніх клієнтів і опитав: що вони думають про компанію, що нам потрібно змінити, щоб повернути їхню довіру. Цей наш невеликий крок в сторону в клієнтоорієнтованості виявився для них настільки несподіваним (раніше компанія не йшла сама до клієнта, клієнт, коли йому щось було потрібно – йшов і просив про це компанію), що багато клієнтів прямо на цих зустрічах розмістили нам нові замовлення. Наступне завдання – знайти робітників-професіоналів, яких з-за довгої відсутності замовлень було вже дуже мало, а також навести порядок в дотриманні технології та контроль якості.

Будуємо нову культуру

З самого початку я і мої однодумці поставили перед собою мету створити таку культуру, щоб в компанії не було інтриг, підстав, імітації зайнятості. Щоб у людей були справедливі можливості для розвитку і просування по кар’єрних сходах відповідно до своєї ефективністю. Ми створили власний R & D-центр, щоб його конструктори почали розробляти актуальні на ринку продукти.

Через короткий час така політика принесла перші плоди – до нас прийшли професіонали з відомих компаній.

Стратегія трансформації

Ми розробили стратегію розвитку компанії і впровадили системний підхід у всіх її напрямах. Це розвиток відносин з клієнтами в

Україні і вихід на закордонні ринки, розробка нових продуктових лінійок з поступовим заміщенням застарілих моделей, реінжиніринг виробництва і побудова системи менеджменту якості, розвиток сервісу, і в кінцевому рахунку, зростання задоволеності наших клієнтів. Ми створили офіс управління проектами і, етап за етапом, стали втілювати в життя зміни, передбачені стратегією.

Ми впровадили нову структуру, що складається з трьох продуктових дивізіонів і торгових компаній в декількох країнах, провели ребрендинг компанії і зробили її популярною і в Україні, і за кордоном.

Одна з перемог

Був складний кейс, пов’язаний із заходом в Україні величезної китайської корпорації через нашого великого клієнта. Конкурент інвестував колосальні кошти і зусилля в захоплення ринку, не гребуючи ніякими методами. Працюючи над замовленням для нашого спільного клієнта, конкурент скопіював елементи одного з наших основних продуктів з метою відтворити його в своїх продуктах. За задумом китайців, вони протягом декількох років просто витіснили б нас з нашого основного ринку. Але ми знайшли рішення і втілили в життя. Деякі скопійовані елементи містили рішення, які були нашою інтелектуальною власністю і були захищені патентами. Ми оперативно підготували і подали документи в митну службу, замовлення конкурента вартістю в десятки мільйонів доларів був зупинений прямо на митниці і поміщений на склад тимчасового зберігання. А в ході судового провадження незалежні експерти підтвердили порушення прав нашої інтелектуальної власності.

Далі були переговори з клієнтом, який також постраждав в ситуації, що склалася – не отримав замовлений продукт і мав серйозні репутаційні ризики, пов’язані з купівлею контрафакту.

Разом ми знайшли взаємоприйнятне рішення, яке спричинило повне усунення недобросовісного постачальника з українського ринку.

Ця перемога – результат синергії всіх задіяних у вирішенні проблеми професіоналів компанії, що ще кілька років до того було б неможливим.

Через 3 роки після початку реформ:

· в 4 рази зріс обсяг продажів;

· з 5% до 35% збільшилася частка експорту, так як крім вітчизняного у компанії з’явилися 4 ринки постійної присутності;

· більш, ніж 50% від усього обсягу продажів становили доходи від сервісу, стартувавши практично з нуля;

· відкриті 4 спеціалізовані ремонтно-сервісні майданчики і практично повністю утилізовано ринок контрафактних виробників;

· NPS компанії (індекс задоволеності клієнтів) з негативних -35% перетворився на позитивні + 40%;

· організован новий бізнес – шахтобудівний. Успішно реалізовані перші проекти (найбільший з них – будівництво стовбурів шахти у В’єтнамі – на сьогоднішній день успішно завершено, компанія працює над рядом нових проектів).

Подолання випробувань

У 2014 р компанія зіткнулася з тяжкими випробуваннями: 3 з 6 заводів виявилися на неконтрольованої території. Щоб не втратити експертизу в цілому ряді продуктів, а також щоб виконати замовлення вже неконтрольованих заводів і віддати їх клієнтам, необхідно було зберегти ключових фахівців і технології втрачених заводів.

Був організований переїзд кількох тисяч співробітників (а також їх сімей) в Харків, Кривий Ріг, Дружковку, де були розташовані інші підприємства, а пізніше – і в Київ, де відкрився головний офіс. За кожним підприємством компанії були закріплені свої лінійки продуктів, тому продуктовий портфель підприємств, що знаходяться на НКТ, які залишилися заводам потрібно було освоювати практично з нуля. Через кілька місяців клієнти почали отримувати перші такі замовлення, а через рік всі борги перед клієнтами на замовлення, розміщеним на втрачених заводах, були порожниною закриті.

Сильна корпоративна культура та згуртована команда допомогли компанії в цей складний кризовий час не просто вижити, а й зміцнити своє лідерство на основних ринках. Зараз Corum – успішна компанія, що поставляє повний спектр обладнання та сервісу для підземного видобутку корисних копалин на вітчизняний та зарубіжні ринки, включаючи Західну Європу і Азію.

Tags: No tags

Comments are closed.